10月15日，国际媒体传出消息：拥有卡地亚（Cartier）、梵克雅宝（Van Cleef & Arpels）等品牌的历峰集团（Richemont），以及美国大型珠宝零售商Signet，正与全球钻石财团（Global Diamond Consortium，GDC）商谈，考虑参与竞购戴比尔斯集团（De Beers）。GDC由戴比尔斯前首席执行官Gareth Penny牵头。此次竞购涉及英美资源集团（Anglo American）持有的戴比尔斯85%股权，博茨瓦纳政府目前持有其余15%。截至10月16日，两家零售集团是否最终入股、持股比例以及交易能否完成，均未确定。
消息受到关注，原因很容易理解。在天然钻石市场持续承压之际，两个具有全球影响力的珠宝零售集团，可能进入一家上游矿业巨头的股东阵容。这对矿业投资者无疑释放出积极信号；对于整个天然钻石产业，其意义还可以再看得深一点。
我越来越感觉到，钻石矿业资产的价值实现，越来越依赖产业链下游创造消费需求的能力。这次传出零售品牌有望进入投资组合的消息表明，零售端可能从共同营销的参与者，进一步成为上游企业长期战略与治理的参与者。这一动向，与从DPA到NDC、再到The Diamond Collective的演变，在产业逻辑上形成了呼应。
矿业投资关注储量、品位、开采成本和未来现金流，这些因素决定了钻石矿山能否持续经营。但天然钻石具有鲜明的消费品特征：地质形成的稀缺性提供了资源基础，消费者愿意支付多少价格，还取决于设计、品牌、文化、消费场景以及对产品的信任。
戴比尔斯的经营数据说明了问题的现实性。其2026年上半年毛坯钻石销量约1,240万克拉，同比增长13%；平均实现价格却降至每克拉105美元，同比下降32%；基础EBITDA仍亏损1.13亿美元。销量增加没有带来相应的价值改善。报告同时说明，均价下降受到销售组合变化影响，不能简单理解为每一类钻石价格都下跌了32%。
来自零售端的参与之所以重要，在于它可能为矿业投资者带来需求端的能力。历峰擅长依靠设计、工艺和品牌文化经营高端珠宝；而Signet则在婚庆珠宝和大众零售领域具有渠道及消费者洞察。两者处于不同消费层级，能够带来的市场经验也有所不同。
历峰2026年4月至6月的珠宝品牌销售额为47.32亿欧元，按固定汇率同比增长24%。这一成绩表明，强势珠宝品牌仍有能力在复杂市场环境下创造消费吸引力。当然，奢侈珠宝销售增长并不直接等于天然钻石全品类需求增长，更不可以据此推断戴比尔斯的矿山经营困难已经解决。
对于资源端投资者而言，零售品牌愿意参与上游资本投资，本身是一种信心支持。它表明部分重要下游企业仍然看好天然钻石的长期商业价值，并愿意研究将这种判断落实到资本合作中。若最终形成实质性投资与战略协同，其作用才可能进一步显现。
2015年，七家大型钻石矿业企业宣布成立钻石生产商协会（Diamond Producers Association，DPA）。成立之初，DPA就提出要通过联合品类营销、消费者研究和行业信息传播，维护天然钻石需求及消费者信心。因此，DPA的创立宗旨并不能简单地理解为只代表生产、不关注市场。
2020年，DPA更名为天然钻石委员会（Natural Diamond Council，NDC，又称天然钻石协会），同时推出面向消费者的“Only Natural Diamonds”传播平台。与此前以广告活动为主的方式相比，NDC更加重视内容传播、数字平台以及与当代消费者沟通。这一次变化的重点，是从生产商集体出资推广，逐步发展出更完整的消费端传播能力。
2026年9月22日，NDC发布新战略，并以The Diamond Collective作为主要对外名称。新战略由首席执行官Amber Pepper在听取生产商、零售商、品牌、创意界及消费者意见后推动形成，提出“Unite（协作）”“Protect（信任）”“Inspire（激发需求）”三个方向。其核心目标，是重新激发消费者对天然钻石的向往，并把这种向往转化为持续需求。（延伸阅读：NDC对外更名The Diamond Collective： 天然钻石行业在重新定义什么？）
这次更名尤其值得各位注意。“Natural”从对外名称中消失了，但NDC仍是法律实体，组织的工作对象仍然是天然钻石。更有意义的变化是“Collective”所表达的共同参与：扩大产业链不同主体的参与方式，将品牌、零售、文化传播、消费者信任和数字触达纳入长期市场建设。新提出的Diamond Desire Index还计划以美国、印度和中国为起点，持续观察消费者认知和购买意愿。
从DPA、NDC到The Diamond Collective，我建议大家要从三个彼此联系和演变的关系来看待。消费者需求始终是共同关注的问题，变化发生在参与主体、组织方式和衡量成效的方法上。行业逐渐认识到，单靠矿业企业的资源优势和营销投入，已经很难独立完成天然钻石长期竞争力的建设。
天然钻石品类营销长期存在一个现实难题：一家矿业企业出资做市场推广，增加的消费者兴趣可能让全行业受益。受益企业未必按比例承担营销成本，容易产生“搭顺风车”的心态和现象。另一方面，品牌和零售商最了解消费者需求，却未必参与决定上游投入与整个品类的推广方向。
The Diamond Collective尝试扩大产业合作的范围，GDC潜在的股东组合则提供了另一种可能。如果资源国、矿业资本、钻石加工企业和珠宝零售集团共同参与De Beers的投资，他们之间就有机会形成更稳定的长期合作关系：矿业端贡献资源、生产与供应能力，下游贡献消费者研究、品牌运营、产品开发和市场渠道，双方共同讨论市场建设的优先方向。
这对矿业资本或许是一剂强心针。投资方评估矿山时，除了资产和成本，还必须判断未来需求能否持续。零售品牌的参与，有可能增加投资方案的可信度，也有助于把市场判断引入上游企业的长期决策。
不过，必须区分两个层面。Richemont和Signet如果成为De Beers股东，首先参与的是一家企业的治理；他们的经验能否进一步影响天然钻石行业的共同营销、标准建设和利益协调，需要在后续行动中进行检验。GDC的收购计划进展，与TheDiamondCollective的改革，也没有已证实的直接因果关系。我们更关注的是，两件事在时间上接近、方向上呼应，反映出类似的产业思考。
我们也不能把潜在投资意向直接当作市场复苏的证据。首先，矿业企业与零售企业存在天然的利益差异。矿业端希望取得合理而稳定的毛坯钻石售价，下游则要控制采购成本、库存和终端零售价。高端品牌需要的优质钻石，也无法代表矿山生产的全部货品。
其次，De Beers作为全球重要钻石供应商，必须维持对不同客户的商业公平。如果部分大型零售商成为股东，其他采购商可能关心供应安排、客户信息、价格形成和竞争合规。股东合作越深入，企业治理和信息隔离就越需要清楚。
更重要的是，谁来投入、投入多少、如何衡量市场建设成效，仍然是难题。零售股东若只提供资本、分享投资回报，对行业治理的意义会比较有限；若能参与长期战略、共同营销、消费者研究与市场开发，并将资源投入可衡量的需求增长，才可能推动实质变化。与此同时，减产、成本管理、库存调整和矿山资产优化，仍需要矿业经营者自己完成。
对中国天然钻石行业而言，国际市场的变化提示我们：终端品牌、零售渠道和消费者研究应在产业合作中占有更重要的位置。中国市场既是全球天然钻石消费的重要组成部分，也是The Diamond Collective拟开展消费者需求观察的主要市场之一。国内企业关注毛坯供应、切磨技术和库存价格的同时，也需要重新研究消费场景、产品定位、门店体验及年轻消费者的购买动机。
对中国培育钻石产业，这一启示可能更为迫切。我国培育钻石制造能力突出，技术进步和规模化生产优势明显。根据2026年8月公开报道援引的上海钻石交易所数据，今年上半年经该交易所渠道出口的培育钻石金额达到14.1亿元，同比增长65.3%。这一数据反映的是特定渠道的出口业务，不能直接等同于中国培育钻石首饰的国内消费规模或需求增长。
当前需要正视的短板，是生产端形成了较强的产业集聚与竞争能力，面向消费者的品类价值建设却相对分散。企业能够不断提高品质、降低生产成本，但消费者为什么购买、选择什么样的款式、在哪些场景佩戴、愿意为哪些服务付费，还缺少持续、系统的市场投入。单个品牌独自承担整个品类的消费者教育，往往动力不足；上游生产商专注技术和出货，又容易陷入价格竞争。